مدونة

 العنوان: 7 عناصر أساسية لقيادة التغيير

المؤلف: مايك بيتلر

source_url: http://www.articlecity.com/articles/business_and_finance/article_3620.shtml

date_saved: 2007-07-25 12:30:07

التصنيف: business_and_finance

مقالة - سلعة:

في ممارستي بصفتي مستشارًا للفعالية التنظيمية ، فإن المكالمة الهاتفية الأكثر شيوعًا التي أتلقاها تتضمن عملاء وعملاء محتملين يسألون عن كيفية التغلب على مقاومة التغيير في مؤسساتهم.

في كتابي ، التغيير التنظيمي الاستراتيجي ، أوصي باتباع نهج مبني على الإستراتيجية لتخطيط وتنفيذ التغيير. لسوء الحظ ، لا تتبع العديد من المنظمات منهجًا منهجيًا (منهجي أو أي شخص آخر) للتخطيط وتنفيذ التغيير.

"خطة" غير عملية

لا تزال معظم المنظمات تحاول "الخطة" التالية للتغيير التنظيمي:

1. تقرر الإدارة العليا أن التغيير ضروري

2. الرئيس التنفيذي يعلن التغيير إلى "القوات"

وغني عن القول أن هذه "الخطة" تدعو إلى المقاومة.

سبع عناصر أساسية للتغيير

في الخطة غير القابلة للتطبيق أعلاه ، فشلت الإدارة العليا في مراعاة العناصر الأساسية السبعة التالية للتغيير التنظيمي الناجح:

1. قم بإشراك الأشخاص الذين سيؤثرون (ويتأثرون) بالتغيير. احصل على مدخلاتهم. يعتبر العمال مصدرا قيما للمعلومات لاتخاذ القرارات الإدارية. يريد عمال اليوم أن يكونوا جزءًا مما يحدث. (لا يوجد شراء من هؤلاء الأشخاص يضمن المقاومة).

2. توصيل سبب وجيه للتغيير. يمكن للبشر أن يتغيروا بسرعة عندما يرون طريقة لتعظيم الفوائد و / أو تقليل التهديدات. تأكد من أن التغيير يُنظر إليه على أنه وثيق الصلة ويستند إلى الإستراتيجية. (سيقاوم الأشخاص المشغولون التغييرات التي يرون أنها غير ذات صلة.)

3. تعيين بطل للتغيير. لا يتعين على مسؤول تنفيذي كبير أن يأخذ دور البطل. في الواقع ، قد يكون من الأفضل العثور على شخص يمكن أن يرتبط به العمال. (يتواجد القادة الطبيعيون ، عدة مرات في أدوار غير رسمية ، في كل مؤسسة. استفد من قدرتهم القيادية.)

4. إنشاء فريق إدارة الانتقال. يمكن لهذا الفريق متعدد الوظائف تقديم الدعم العاطفي وكذلك الأفكار العملية لقادة التغيير. (تذكر أنه لا يوجد فرد يتمتع بشخصية كاريزمية أو موهوب بما يكفي لتنفيذ تغيير مؤسسي بشكل فعال بمفرده.)

5. توفير التدريب على المهارات والسلوكيات والقيم الجديدة. إذا خاف العمال من فقدان الكفاءة ، فسوف يقاومون التغيير. سيعودون إلى المهارات والسلوكيات والقيم القديمة عندما يشعرون بالتهديد. (التغيير ينطوي دائمًا على تهديد للإحساس الحالي بالكفاءة.)

6. إحضار مساعدة خارجية. يبدو هذا وكأنه تعليق يخدم المصلحة الذاتية لأنني مستشار مستقل ، ولكن يمكن للمستشار الخارجي أن يلعب دورًا حاسمًا. شخص من الخارج يجلب منظورًا جديدًا. المستشار الخارجي ليس لديه "الفأس للطحن". (ومن الناحية الواقعية ، فإن معظم كبار المديرين غير مدربين على قيادة أو تسهيل التغيير التنظيمي).

7. مكافأة الناس. تذكر ، مهما كانت السلوكيات التي تكافئها ، فإنك تحصل على المزيد منها. لا يجب أن تكون المكافآت في شكل نقود. يمكن أن يكون الإقرار أو الثناء أو التعيينات الوظيفية الجديدة أو سلطة اتخاذ القرار الإضافية محفزات أقوى من النقد. (في كل تغيير مؤسسي ناجح ، يكون الناس هم العامل الأساسي).

ZZZZZZ